Artigo científico: A satisfação do cliente como resultado de uma orientação para o mercado bem implantada na empresa.

A SATISFAÇÃO DO CLIENTE E O RELACIONAMENTO COMO RESULTADO DE UMA ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO BEM IMPLANTADA DENTRO DA EMPRESA

 Alexandre Conte da Nova

 

RESUMO

Ao destacar neste artigo três conceitos importantes e pertinentes do marketing, (1) a orientação para o mercado, (2) o marketing de relacionamento e uma mais recente forma de encarar a competitividade de mercado pelo (3) reconhecimento e aceitação da marca na vida das pessoas, apresento a intensão de inter-relacionar estes elementos como um caminho decorrente de decisões e práticas em direção à vida dos consumidores através da lógica de que para ser aceita no cotidiano dos consumidores, as empresas precisam decidir assumir verdadeiramente a orientação para o mercado como sua estratégia de negócio. Para que esta decisão seja possível ou tenha uma plena incorporação por todos os níveis da empresa e sua prática seja engajada, ressalvo a importância do marketing destacar-se e ser capaz de influenciar significativamente o gerenciamento da empresa e suas funções. E aponto como canal de vazão para esta estratégia a prática do marketing de relacionamento como meio de duas vias, adequado, para alcançar os consumidores com condições de melhor coletar dados e informações e lhe entregar ofertas mais assertivas e flexíveis em nome de uma maior satisfação de seus desejos e necessidades nivelada com as expectativas próprias de cada perfil de cliente. Sendo competente nesta atuação e prática a empresa pode chegar à um novo nível de competitividade em um novo campo de disputa, colocando sua marca no cotidiano e no estilo de vida dos consumidores que reconhecerem valor nesta abordagem e assim venha a aceitar a marca e a empresa como um par de relacionamento.

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Palavras-Chave: Orientação para o mercado, Influências de Marketing, Marketing de Relacionamento, Relação Marca-cliente.

 

 

INTRODUÇÃO

Peter Drucker foi um dos primeiros a perceber que as organizações, por sua própria natureza, tendem a confinar os gestores, a limitar seu campo de visão e a destruir sua eficácia Krames (2010).

Em 1969 Kotler e Levy (1969) já apontavam grandes oportunidades de expansão para o campo de atuação profissional do marketing, que de lá pra cá se apresentou no formato estratégico do conceito de orientação para o mercado. Onde a orientação para o mercado é um tema que obteve significativo interesse acadêmico nas ultimas décadas e este interesse pode ser observado também por profissionais de Marketing e organizações de maior maturidade estratégica, com grande atenção à sua direta ligação com os resultados de desempenho da organização e sua lucratividade (NARVER e SLATER et al., 1990).

Embora a orientação de mercado seja um conceito de marketing que evoluiu muito e ganhou significativo espaço no mercado e na pauta de estudos, ainda é possível encontrar posturas narcisistas de sua aplicação. Ou seja, a empresa se diz e até acredita estar orientada para o mercado mas ainda exerce as suas funções e métricas com um ponto de vista interno (HOMBURG, WORKMAN e KROHMER et al., 1999).

O que reforça a importância da progressão do marketing em galgar mais espaço dentro das empresas e tornar-se uma área mais influente dentro da organização para possuir melhores condições de expandir as premissas de marketing e instaurar por toda a organização comportamentos e cultura comprometida e capaz de responder a todas as necessidades e expectativas dos clientes da empresa.

Mas muitas empresas já atingem estágios de maior maturidade na prática da orientação para o mercado e descrevo neste artigo o ensaio da ligação entre a estratégia de orientação para o mercado empregada por meio do marketing de relacionamento. Formato este que mostra-se muito eficiente e capaz na competência de colher dados e informações do mercado, principalmente dos clientes, com grande riqueza e qualidade para alimentar o planejamento e as tomadas de decisão da empresa em todos os seus níveis operacionais (NARVER e SLATER et al., 1990). Apresenta-se também o marketing de relacionamento como um excelente canal de comunicação e forma de posicionamento da empresa junto a seus consumidores que prove a capacidade de retenção de clientes perante a concorrência de mercado.

Mas possibilita também às empresas que melhor se prepararem incorporando os conceitos de marketing por toda a sua estrutura organizacional e forem portanto, mais competentes na prática do marketing de relacionamento como expressão de sua orientação para o mercado, entrada em um novo patamar de concorrência de mercado. Um campo de competitividade pela modalidade de relação e percepção pessoal dos consumidores pela busca de ser aceita e incorporada na rotina cotidiana, seja por simples recompensa utilitária, seja por meio de relações intensas ou superficiais ou até mesmo por recompensas sócio emocionais, do estilo de vida das pessoas.

Marketing e a orientação para o mercado

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KRAMES (2010) nos revela uma reflexão feita por Druker, de que nos últimos anos, muito tem sido escrito sobre a importância de se adotar uma perspectiva “de fora para dentro”, de modo que se possa observar a organização através dos olhos dos clientes, dos fornecedores ou de outros observadores externos mais objetivos.

Podemos observar também que o marketing, tentando fugir desta natureza organizacional limitante, vem renovando-se e evoluindo com o passar do tempo, para melhor adaptar-se as crescentes mutações mercadológicas e melhor responder às pressões sociais e culturais. Como prova e reflexo disto, podemos comparar duas definições de marketing defendidas pela AMA em um intervalo inferior à 10 anos. Na primeira definição, ilustrada na obra de Kotler e Kellers, que serve como guia para significativa fatia dos estudiosos de marketing, em sua 12ª edição publicada em 2006 temos;

“A American Marketing Association oferece a seguinte definição: Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço (pricing), a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais.” (KOTLER e KELLERS et al., 2006 p. 4).

Segundo a definição mais recente da American Marketing Association (AMA) aprovada em Julho de 2013; Marketing é um conjunto de atividades e processos instituídos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que possuam valor para os consumidores, clientes, parceiros e para a sociedade em geral.

Com esta sutil alteração literal da definição de Marketing, podemos perceber como os elementos instrumentais perdem ênfase enquanto os stakeholders ora mencionados como meras “metas individuais e organizacionais” se tornam mais evidentes e discriminados, reforçados pelo conceito de sociedade. Podemos compreender esta mutação conceitual como um reflexo em resposta às pressões de ambiente sofridas hoje pelas empresas e pela própria ideologia de marketing, em seu anseio de ir além do seu papel utilitarista organizacional, buscando e promovendo mudanças que levem a orientação de sua prática e consequentemente a organização como um todo para mais próximo dos clientes e da sociedade como um todo.

Kotler e Levy (1969) afirmam que o marketing é uma atividade de penetração social que vai muito além da simples venda de pasta de dentes, sabão e aço. Segundo os autores, o marketing é capaz de realizar disputas políticas, de comercializar a educação e até mesmo angariar fundos através da comercialização de causas e ideais.

“O bom marketing tem se tornado um ingrediente cada vez mais indispensável para o sucesso nos negócios. E o marketing está em tudo o que fazemos – das roupas que vestimos aos sites em que clicamos, passando pelos anúncios que vemos” (Kotler e Keller, 2006 p. 2).

O Marketing é visto por muitos como o responsável por encontrar e estimular compradores para a produção da empresa, envolvendo-se no desenvolvimento de produtos, composições de preços, estratégias de distribuição e comunicação (KOTLER e LEVY et al., 1969).

Kotler, Kartajaya e Setiawan, (2010) defendem por outro lado que a nova era do marketing, classificada por eles como “Marketing 3.0” é aquela em que as práticas de marketing são muito influenciadas pelas mudanças comportamentais e de atitudes do consumidor e da sociedade. “É a forma mais sofisticada da era centrada no consumidor, em que o consumidor demanda abordagens de marketing mais colaborativas, culturais e espirituais.” (KOTLER, KARTAJAYA e SETIAWAN et al., 2010).

Mas se o marketing é visto no velho sentido de “empurrar” produtos ou em um novo sentido de “Engenharia de satisfação de clientes”, é quase sempre discutido como uma atividade empresarial (KOTLER e LEVY et al., 1969).

A mais de meio século os gestores são atormentados para ficarem próximos ao cliente e o levarem para o topo do organograma da empresa com o propósito de criar e reter clientes satisfeitos e prover a devida manutenção desta satisfação. As empresas que melhor estiverem preparadas para responder a estas exigências de mercado e anteciparem as mudanças necessárias serão as empresas capazes de aproveitar a vantagem competitiva e uma maior rentabilidade de longo prazo (DAY et al., 1994).

Em entrevista para Krames (2010), Peter Drucker depõe seu ponto de vista em relação ao modo com que a empresa é percebida por seus executivos;

“O executivo atua em organizações das quais vê, quando muito, o lado de fora apenas através de lentes espessas e que distorcem a realidade. O que ocorre no mundo exterior em geral não é conhecido de maneira direta, e sim por meio de informações incluídas em relatórios, que são como filtros da organização.” (DRUCKER, P. 2010, apud KRAMES,[2010]).

 

Reforçando esta visão, temos uma contribuição crítica, direta e verdadeira de que as empresa possuem métodos narcisistas para medirem os seus resultados (HOMBURG, WORKMAN e KROHMER et al., 1999). Uma vez que os relatórios e memorandos sempre estão carregados com os seus números, as suas preocupações e o quanto isto está ou não alinhado com os seus próprios objetivos. Negligenciando assim os resultados mais importantes a serem coletados, analisados e considerados com a ótica e entendimento dos consumidores (HOMBURG, WORKMAN e KROHMER et al., 1999).

A ideia de que o sucesso e a longevidade das empresas estariam no atendimento aos clientes e às suas necessidades e desejos, e que as empresas necessitariam orientarem-se para o mercado difundiu-se com o manifesto “Miopia em Marketing”, de Theodore Levitt, publicado em 1960 na Harvard Business Review (URDAN e ROCHA et al., 2006). Este manifesto mostrou que as empresas fracassavam por não compreenderem as expectativas dos clientes e nem a maneira como diferentes produtos e serviços vão se sucedendo no atendimento destas necessidades e desejos.

Kotler e Levy (1969) já apontavam em 1969 um campo onde viam grandes oportunidades para os profissionais de marketing expandirem a forma comum de pensar e de aplicar habilidades de marketing, empregando-as em uma nova e interessante gama de atividades sociais. Onde fazer com que o marketing assuma um novo e muito mais amplo significado social ou manter-se limitado como atividades estreitas, dependerá do grau de atenção dedicada ao desafio desta causa pelos profissionais e estudiosos de marketing (KOTLER e LEVY et al., 1969).

Até a década de 1990 não se encontravam disponíveis escalas adequadas para a devida mensuração da orientação para o mercado exercido por uma empresa (URDAN e ROCHA et al., 2006).

Desde 1990 a orientação para o mercado tornou-se uma pauta importante e mais evidente na literatura de marketing. Nesta literatura há uma contribuição para o entendimento de que a ideia de orientação para o mercado, em sua base, tenha originado do “conceito de marketing” (KOHLI E JAWORSKI et al., 1990). Que por sua vez ficou conhecido pela descrição de Peter Druker (1954) como sendo o negócio visto em totalidade a partir do ponto de vista do cliente (YEVDOKYMENKO et al., 2013).

As empresas que pretendem adotar a orientação para o mercado como estratégia organizacional precisam cuidar dos seus clientes para que estes se mantenham satisfeitos (KOHLI, JAWORSKI e KUMAR et al., 1993).

Estas empresas devem, portanto, criar uma cultura organizacional que estimule novos comportamentos comprometidos em atender as necessidades dos clientes da empresa. Esta influência deve ocorrer de cima para baixo, partindo da alta gerência e decorrendo por toda a organização. (NARVER e SLATER et al., 1990).

É preciso investigar e conhecer os gostos pessoais e preferencias individuais dos clientes, conhecer também como eles consomem e utilizam seus produtos e serviços, como eles gostariam de utilizar, o porquê estes clientes escolhem pelo seu produto e/ou serviço diante de diversas outras ofertas. Estas questões são envolvidas com informações de vital importância que devem alimentar a organização em todos os seus níveis de operação. (KOHLI, JAWORSKI e KUMAR et al., 1993).

A orientação para o mercado é uma cultura organizacional que estimula comportamentos necessários para a criação de valor superior para o cliente de forma mais eficaz e eficiente, proporcionando assim um desempenho superior e sustentável (NARVER e SLATER et al., 1990).

Ainda para Narver e Slater (1990) que realizaram estudos para verificar o efeito da orientação de mercado sobre a lucratividade do negócio. A orientação para o mercado não pode ser considerada sem que envolva simultaneamente, o que definiram como, os três componentes básicos desta orientação com foco e objetivos de longo prazo (NARVER e SLATER et al., 1990). Sendo eles; orientação para o cliente, orientação para a concorrência e uma coordenação interfuncional. Onde a orientação para o cliente e para a concorrência atuam como base de conhecimento, ou seja, é de onde a organização coleta informações do mercado, enquanto o componente de coordenação interfuncional atua na disseminação destas informações dentro da organização através de esforços coordenados para garantir a integração das áreas de negócios na mais apropriada utilização destas informações pela empresa na sua prática orientada ao mercado (NARVER e SLATER et al., 1990).

Ou seja, uma organização só estará propriamente orientada ao mercado se estiver conjugando estes três componentes básicos de modo simultâneo e contínuo (NARVER e SLATER et al., 1990).

As conclusões de Narver e Slater (1990) sustentam a hipótese de que a orientação para o mercado é uma determinante importante da lucratividade. Sejam as unidades de negócios de commodities ou de não commodities.

“Julgando pela atenção dada pelos pesquisadores e acadêmicos em palestras, livros e artigos, a orientação para o mercado é o сoração da moderna administração de marketing e estratégia”. (NARVER e SLATER et al., 1990, p.20).

A influencia do marketing em nome do cliente dentro da empresa

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Kohli, Jaworski e Kumar (1993) sugerem que o conflito entre os departamentos da empresa pode inibir o desenvolvimento de uma orientação para o mercado de maior amplitude e maturidade, uma vez que limita tanto a criação como a disseminação de informações sobre o mercado. Enquanto a união interdepartamental pode melhorar o nível de orientação para o mercado.

Esta relação entre as diversas áreas de negócios e departamentos da organização afeta diretamente a disseminação da inteligência assim como a sua conectividade interna. De modo que responderão mais eficazmente às necessidades dos seus clientes, quanto maior for a conectividade entre as pessoas e os departamentos desta empresa (KOHLI, JAWORSKI e KUMAR et al., 1993).

Conforme descrito por Homburg, Workman Jr e Krohmer (1999) Day (1997) afirma que a mecânica desta relação interdepartamental tende a mudar e com isso reduzir a importância e autonomia de alguns departamentos para que outros possam ganhar mais espaço e maior influência dentro da organização. E questiona se o departamento de marketing estará elegível para este papel de maior poder estratégico.

“Como as organizações evoluem para estruturas híbridas, utilizando equipe de processo autodirigida a importância de todos os departamentos funcionais será inevitavelmente diminuída. No entanto. Algumas funções serão relativamente mais poderosa do que outras – ou seja, elas vão controlar mais recursos e ter maior influência no diálogo estratégico. Será que o marketing vai ser esta função principal ao invés de operações, vendas, finanças, engenharia ou tecnologia?” (DAY 1997, p. 89 Apud HOMBURG, WORKMAN JR e KROHMER, [1999]).

Espera-se que sim, que o marketing venha assumir esta responsabilidade e contribuir ainda mais com o desenvolvimento da orientação para o mercado. O marketing deve ter um papel ativo na promoção de suas opções estratégicas disseminando em toda a organização o valor percebido pelo consumidor (Anderson et al., 1982).

A lucratividade e o sucesso financeiro da empresa, muitas vezes, dependem da sua habilidade e competência de marketing. (KOTLER e KELLERS et al., 2006). Portanto, percebe-se como de importância vital, tanto para o sucesso do negócio da organização quanto para a maior satisfação dos seus clientes, que o marketing possa ter e manter uma voz forte e ativa dentro da empresa com capacidade de influenciar constantemente a orientação do negócio voltada para o mercado.

Em algumas organizações questões políticas desempenham um papel muito maior do que em outras e precisa ser considerada como um fator que interage com as influências (HOMBURG, WORKMAN JR e KROHMER et al., 1999).

“Depois que os nomes com ‘C’ para altos executivos começaram a ser empregados e rapidamente entraram na moda, como Chief Executive Office (CEO) para o diretor-presidente e Chief Financial Office (CFO) para o diretor financeiro, muitas empresas contrataram o seu Chief Marketing Officer (CMO), ou diretor de marketing, para colocar o marketing em pé de igualdade com as outras funções organizacionais” (KOTLER e KELLERS et al., 2006).

Kohli & Jaworski (1990) argumentam que é importante promover um sentimento de orgulho e de espírito de equipe assim como de colaboração entre os funcionários da organização, de forma a elevar a orientação para o mercado através do comprometimento organizacional, espírito de equipe, foco no cliente e da satisfação no trabalho.

“Os vários departamentos da empresa devem estar engajados em responder aos anseios dos consumidores, tomando ações em relação à inteligência gerada e disseminada. Assim, a aquisição e disseminação das informações sobre o mercado justificam-se somente quando subsidiam o processo de tomada de decisão e a implementação das ações” (PINTO, SANTOS e ALVES et al., 2012).

O Marketing tende a ser uma forma mais influente dentro da organização quando suas contribuições sejam evidentemente mais críticas para o sucesso da empresa, como em situações de maiores pressões ambientais (HOMBURG, WORKMAN JR e KROHMER et al., 1999).

Os autores descrevem ainda que embora as teorias contingenciais tenham contribuído pouco com a identificação destes contextos ambientais em que ocorre maior influencia, estas mesmas teorias apontam que o marketing passa a ser mais influente dentro da organização quando está associado a incertezas chaves ou ainda quando está ligado ao controle de recursos chaves (HOMBURG, WORKMAN JR e KROHMER et al., 1999).

Sendo a orientação para o mercado uma prática administrativa baseada em genuína preocupação com o cliente, acaba por ser uma prática mais comum e evidente em contextos onde a concorrência apresenta-se de modo mais acirrado e também em mercados que envolvam expectativas mais elevadas (URDAN e ROCHA et al., 2006).

Considerando a defesa de Homburg, Workman Jr e Krohmer (1999) de que é nestes cenários em que o marketing ganha maior força de influência e decisão dentro da organização, podemos entender que uma orientação para o mercado mais profunda e competente se torna uma grande e valiosa maneira de disseminar o valor do cliente para toda a empresa e ser capaz de prover melhores condições de competitividade frente aos concorrentes pelo fato de melhor conhecer seus clientes e consumidores, maior lucratividade mediante um provável maior sucesso de vendas e se o foco estiver responsavelmente ajustado para o longo prazo, talvez esta empresa seja capaz de estabelecer um relacionamento de longínqua duração e fortes laços com seus clientes de modo que estimule fortes sensações positivas em seus clientes, proporcionando ótimas experiências de marketing que sejam ainda maiores do que a simples satisfação.

O termo marketing de relacionamento acabou se impondo para designar o campo de estudo que analisa os relacionamentos entre as organizações e seus clientes dentro do universo do marketing e figurando como uma promissora perspectiva de estudos (ROCHA e LUCE, et al., 2006).

“Para compreender o complexo relacionamento entre compradores e vendedores no mercado, os estudiosos de marketing se viram forçados a recorrer a diversas fontes teóricas e metodológicas, buscando inspiração, esquemas conceituais e métodos em disciplinas como a Economia Industrial, a Ciência Política, a Psicologia Social, a Sociologia e a Antropologia. A partir dessas disciplinas podem-se reconhecer diversas fontes teóricas no estudo do relacionamento comprador-vendedor em marketing, entre as quais a teoria de custos de transação, a teoria de trocas sociais [social exchange theory] e a teoria de trocas simbólicas” (ROCHA e LUCE et al., 2006).

Santos e Fernandes (2008) salientam que já existe uma crescente ênfase, tanto no meio acadêmico como no campo empresarial, em estratégias ligadas ao marketing de relacionamento. E destacam que estas estratégias estão mais focadas e intencionadas em reter os atuais clientes, evitando que migrem para outras empresas e marcas, estimulando sua fidelidade ao invés de atuarem na atração e captação de novos clientes.

A relação entre a orientação de mercado e um possível sentimento de confiança do cliente na marca, pode ocorrer pelo fato de que ao conhecer mais profundamente seus clientes, a empresa seria capaz de lhe satisfazer em maior grau, se somarmos aos conceitos até então apresentados e considerarmos o apontamento de Santos e Fernandes (2008) sobre a definição de confiança do consumidor definida por Sirdeshmukh, Singh e Sabol (2002);

“As expectativas, mantidas pelo consumidor, de que o provedor de serviço é responsável e pode ser confiável na entrega de suas promessas” (SIRDESHMUKH, SINGH e SABOL et al., 2002).

Passa a fazer sentido então que, quanto mais uma empresa conhece as reais necessidades e desejos de seus clientes e suas motivações mais profundas, esta seria capaz de atender as expectativas destes clientes com maior assertividade e constância, de modo a estabelecer uma maior confiança na marca e na empresa de que será capaz de replicar este feito em momentos futuros a cada expectativa atendida e promessa cumprida. O que nos permite perceber a crítica importância da orientação de mercado difundida e presente por toda a organização com o propósito de  realizar promessas que tenham maiores proximidades às expectativas de seus clientes com a capacidade e competência de cumpri-las em plenitude.

Esta ideia é reforçada pela sugestão de Kohli & Jaworski (1990) de que as empresas que são orientadas para o mercado estão mais intimamente relacionadas com as necessidades dos clientes e estão melhores informadas e em maior sintonia com o mercado, possuindo também uma maior coordenação interna, o que proporciona uma maior flexibilidade e um ajuste mais fino na entrega de produtos e serviços melhores enquadrados nas expectativas de seus clientes do que as empresas que não possuam este tipo de orientação.

“Os gerentes devem buscar aperfeiçoar a orientação de seus negócios para o mercado no intuito de alcançar melhor performance empresarial” (JAWORSKI e KOHLI et al., 1993, P. 64). Pois as consequências da orientação para o mercado devem ser vistas numa ótica de benefícios para a organização. Kohli & Jaworski (1990).

A satisfação e o relacionamento com o cliente

satisfacao

É válido considerar que muitas pesquisas caminham para a compreensão sobre a satisfação do consumidor e qualidade percebida a fim de realimentar e controlar o esforço de uma empresa sob o ponto de vista de seus clientes (MARCHETTI e PRADO et al., 2001).

Porém, a dúvida que permanece latente é, até que ponto os consumidores, no seu cotidiano, percebem estes esforços das empresas no sentido de levar ao mercado o tão propagado foco no cliente (PINTO, SANTOS e ALVES et al., 2012).

Segundo Jaworski e Kohli (1996), a orientação para o mercado tem um impacto direto e positivo na satisfação do cliente.

A satisfação é aquilo que está ligado à qualidade do serviço que se presta. Só haverá satisfação do cliente se ele perceber que a empresa empenhou-se de fato em descobrir o que ele necessitava e desenvolveu para ele o produto adequado. (YEVDOKYMENKO et al., 2013)

A avaliação constante da satisfação traz excelentes benefícios como forma de realimentar e controlar o esforço de uma empresa sob o ponto de vista dos seus clientes (MARCHETTI e PRADO et al., 2001).

“A visão tradicional de marketing é de que a empresa faz alguma coisa e então a vende. A empresa sabe o que vai fazer e presume que o mercado comprará unidades suficientes para lhe dar lucro. As organizações que aceitamessa visão têm mais chances de ser bem-sucedidas em economias caracterizadas pela escassez de bens, na qual os consumidores não fazem questão de qualidade, recursos ou estilo – É o caso, por exemplo dos itens de primeira necessidade nos mercados emergentes.” (KOTLER e KELLERS et al., 2006).

 

Porém, Kotler e Kellers (2006) apontam que esta visão arcaica do processo de negócios não funciona em economias mais competitivas, em que as pessoas buscam e encontram facilmente mais opções, somado ao fato de que o mercado de massa vem se dividindo em numerosos nichos de mercado, cada qual com suas próprias necessidades, desejos, percepções, expectativas e critérios cada vez mais peculiares. A empresa inteligente deve traçar sua estratégia com ofertas segmentadas de modo a atender os anseios específicos de cada grupo de potenciais consumidores. E para maior assertividade nestas ofertas é fundamental estar orientado para o mercado de atuação e estabelecer relações fortes com seus consumidores atuais e também potenciais novos clientes (KOTLER e KELLERS et al., 2006).

Desde a publicação de “Os consumidores e suas marcas: Desenvolvimento da Teoria do relacionamento em Pesquisa do Consumidor” (FOURNIER et al., 1998), muito se estudou e muito se aprendeu sobre a natureza dos consumidores, seus relacionamentos com suas marcas e sobre os processos pelos quais eles se desenvolvem (FOURNIER et al., 2009). Pesquisas recentes continuam a construir conhecimento sobre a base fundamental dos relacionamentos entre clientes e marcas, mas mesmo assim, ainda existem muitas lacunas que permanecem sem conhecimento (FOURNIER et al., 2009).

Muitas empresas abraçam a ideia do marketing de relacionamento, porém delegam esta gestão à áreas inadequadas da organização. É comum ver a gestão de relacionamento na área de TI (Tecnologia da Informação) de uma empresa pelo simples fato de que esta área possui melhores condições de trabalhar com o volume de dados e informações obtidas, porém no geral, a área de TI das empresas dominam muito pouco sobre gestão de relacionamentos e seu real valor estratégico (FOURNIER et al., 2009).

Esta troca de ofertas e benefícios estabelecida entre cliente e empresa que acontece por meio de uma relação direta é classificado como uma trocada relacional (DAY e WENSLEY et al., 1983). Esta troca relacional pode oferecer uma vantagem competitiva na medida em que contribua para a diferenciação de produtos e crie barreiras para possíveis mudanças (DAY e WENSLEY et al., 1983).

A percepção do consumidor quanto à dedicação, assertividade e eficácia da empresa em lhe atender, somada a consideração de satisfação e segurança reconhecida na relação de troca, representa para si uma barreira significativa à mudança, enquanto que para a empresa reflete como uma vantagem competitiva que a protege de uma competição de preços (DWYER, SCHURR e OH et al., 2006).

Podem porém estas empresas se livrarem da concorrência acirrada de preços, mas ao caminharem para um posicionamento de marca que se conecte com os consumidores em um nível mais pessoal, se depararem com uma nova forma de concorrência ainda mais disputada dentro de nichos cada vez mais específicos de mercado para ser aceita como parte da expressão pessoal do consumidor e ser reconhecida e aceita para fazer parte de seu estilo de vida (CHERNEV et al., 2011).

Dwyer, Schurr e Oh (2006) apresentam com base em Scanzoni (1979) cinco fases gerais pelas quais os relacionamentos se desenvolvem, identificando-as como; (1) Fase de Conscientização, (2) exploração, (3) expansão, (4) compromisso e (5) dissolução. Cada uma destas fases representam uma grande etapa de transição na forma como as partes se percebem;

Fase I – Conscientização – Nesta etapa ocorre o processo de reconhecimento por uma das partes de que a outra representa um parceiro viável e elegível para trocas (DWYER, SCHURR e OH et al., 2006).

Fase II – Exploração – Esta é a etapa de estudo e experimentação. Nesta etapa as partes exploram mais detalhadamente a compatibilidade de trocas relacionais e testam sua potencial relação validando suas obrigações, seus benefícios e seus custos, podendo ser uma etapa breve ou muito longa, dependendo de peculiaridades específicas de cada cenário, partes, produtos, necessidades, valores e etc. (DWYER, SCHURR e OH et al., 2006).

Fase III – Expansão – Após a confirmação e validação da compatibilidade de relacionamento entre as partes e as primeiras trocas já realizadas, é nesta etapa em que ocorre o aumento contínuo dos benefícios e das interdependências relacionadas às trocas, agora muito mais frequentes e maiores (DWYER, SCHURR e OH et al., 2006).

Fase IV – Compromisso – O compromisso se refere à uma postura declarada de continuidade relacional entre as partes, sendo nesta etapa onde ocorre a mais avançada interdependência entre as partes, estabelecendo assim uma relação mais confiável, estável e duradoura (DWYER, SCHURR e OH et al., 2006).

Fase V – Dissolução – Por fim a etapa final da relação na qual ambas as partes não pretende alcançar mas que devido à falhas, quebras, desacordos ou descontentamento entre elas, pode vir a ocorrer com mais ou menos brevidade, pondo fim à relação de trocas (DWYER, SCHURR e OH et al., 2006).

Para Fournier (2009) as empresas precisam gerenciar suas relações com clientes como um valioso patrimônio contido em seu portfólio geral de marca. E ao aprofundar seus estudos sobre estas relações entre clientes e marca, estas empresas irão descobrir que são relações verdadeiramente complexas e multidimensionais (FOURNIER et al., 2009). A autora descreve ainda que algumas destas relações podem ser orientadas predominantemente por sua funcionalidade ou utilidade, enquanto outras podem ser superficiais e fracas, em contra partida de relações fortes e muito mais intensas, enquanto existam ainda relações de recompensas sócio emocionais (FOURNIER et al., 2009).

Cada tipo de relação possui normas e expectativas distintas e há grande potencial de lucro em todas as suas variações afirma Fournier (2009). O segredo está em compreender o contrato de relação específica de cada uma delas e as regras implícitas que governam as interações da marca com seus clientes em cada modalidade de relacionamento (FOURNIER et al., 2009), para melhor atender as diferentes satisfações com estratégias e táticas distintas e apropriadas para cada relação.

Ao invés de procurar simplesmente maximizar as receitas induzindo comportamentos que levem todos os consumidores ao patamar de grande comprador, Furnier (2009) sugere que as empresas segmentem seus consumidores pelo tipo de relacionamento que estabelecem com a empresa e sua marca. Pois ao mapear este portfólio, a empresa poderá estabelecer estratégias diferentes para melhor satisfazer cada consumidor de acordo com suas expectativas, valorizando ainda mais esta relação (FOURNIER et al., 2009).

“É possível conhecer um comprador através da escolha de compra e dados demográficos, mas para estabelecer um relacionamento é preciso entender o que faz com que a pessoa se apegue”, diz Fournier (2009). E complementa; os profissionais de marketing tendem a pensar que tudo está relacionado com a marca, que tudo é sobre a marca. Quando na verdade não é bem assim. Tudo está relacionado com a vida das pessoas. E se a marca for reconhecida e escolhida pelo indivíduo, a empresa irá fazer parte desta vida (FOURNIER et al., 2009).

“As relações de marca estão carregadas de significados e recursos para ajudar as pessoas a viverem suas vidas” (FOURNIER et al., 1998). E quando uma empresa consegue exercer competentemente uma orientação de mercado genuína, capaz de entender os principais anseios de seus clientes e satisfazê-los em plenitude, esta empresa passa a ter condições de estabelecer relações de maior valor com seus clientes. Quando a empresa consegue validar seus entendimentos e envolver os clientes, esta marca estabelece um novo nível de relação, baseada na experiência vivida em conjunto (FOURNIER et al., 1998).

“Devido ao estilo de vida dos consumidores, as marcas estão competindo por uma parte da identidade deste consumidor e esta disputa não está limitada apenas à categorias de produtos. Elas competem com praticamente qualquer atividade de expressão pessoal dos consumidores, como encomendar um de café favorito, ouvir a música de sua banda favorita, ou rede social. Estudar, compreender e concentrar foco no estilo de vida de seus consumidores, colocou marcas como Abercrombie & Fitch, Harley- Davidson, Gillette, Puma, Starbucks, e Facebook em concorrência direta entre elas” (CHERNEV et al., 2011).

Para uma empresa atuar ligada ao estilo de vida de seus consumidores, exige um grande esforço deliberado e consciente de incorporar a orientação para o mercado como estratégia organizacional. Pois requer um conjunto muito diferente de habilidades e competências do que as empregadas na concorrência de atributos funcionais (CHERNEV et al., 2011). De modo que somente as empresas que realmente atingirem um alto grau de competência em estabelecer uma relação verdadeira e de real valor com o consumidor e suas identidades serão bem sucedidas nesta estratégia (CHERNEV et al., 2011).

Considerações Finais

Ao revisitar as páginas da literatura destas ultimas décadas, foi possível não apenas perceber a crescente valorização e maior busca pela orientação de mercado decorrente nos últimos tempos, mas também foi possível observar como a orientação de mercado vem ganhando espaço dentro das organizações conforme as forças de marketing vêm se tornando mais reconhecidas e influentes na política, na operação da estrutura organizacional. Atestando como um decorrer positivo da visão de Anderson (1982) de que o marketing deveria assumir o papel e a responsabilidade de promover ativamente os valores percebidos pelo consumidor. Conseguindo então disseminar mais amplamente o conceito de marketing para todos os níveis da empresa (NARVER e SLATER et al., 1990) para garantir um comportamento comprometido e uma cultura compatível com as novas estratégias da empresa. Fazendo com que independente de onde se olhe, de dentro da empresa, o principal alvo seja o consumidor.

Foi possível constatar por meio dos diversos autores e estudos citados neste artigo como a prática do marketing de relacionamento pode ser muito melhor empregada se estiver devidamente conectada à estratégias de orientação para o mercado, somando habilidades e benefícios nesta tão valiosa e importante relação pela qual a empresa é capaz de coletar maior volume de dados com maior qualidade e precisão de seus consumidores para desenvolver suas competências de modo que venha ofertas produtos e serviços mais ajustados com as expectativas deste público. O relacionamento entre marca e consumidor em todas as suas múltiplas dimensões (FOURNIER et al., 2009) é uma maneira rica e inteligente de aproximar a empresa e sua marca do cotidiano das pessoas, mantendo uma presença significativa e satisfatória em suas vidas e tornar assim a marca uma opção mais propícia a ser aceita e incorporada no estilo de vida dos próprios consumidores (CHERNEV et al., 2011).

Encontramos como limitações, o fato de que as pesquisas prévias não examinam empiricamente como os fatores ambientais afetam relativamente a influência de grupos dentro das empresas (HOMBURG, WORKMAN e KROHMER et al., 1999) que possa contribuir com o entendimento e o mapeamento de como e quando as forças de marketing se tornam mais ou menos influentes em cenários mais específicos.

Pesquisas recentes continuam a construir conhecimento sobre a base fundamental dos relacionamentos entre clientes e marcas, mas mesmo assim, ainda tem deixado muitas lacunas que permanecem sem compreensão (FOURNIER et al., 2009) e ainda dificultam um entendimento mais amplo de como estas relações podem ser melhor desenvolvidas conscientemente e objetivamente.

Considerando estas limitações, aponto e proponho a realização de estudos que investiguem empiricamente a crescente ligação entre os resultados obtidos pela prática do marketing de relacionamento em organizações maduramente orientadas para o mercado e como e o quanto esta ligação e seus resultados são ou não, positivamente ou negativamente divergentes dos encontrados em práticas de marketing de relacionamento em empresas não orientadas para o mercado ou com grau de maturidade de orientação para o mercado muito inferior. E qual a sua interdependência (DWYER, SCHURR e OH et al., 2006).

Ao mapear e traçar com maior precisão esta relação entre orientação para o mercado e marketing de relacionamento será possível estabelecer mecanismos mais assertivos que contribuam para a potencialização dos resultados de reconhecimento e aceitação da empresa, de sua marca, seus produtos e serviços pelos consumidores e elevação do índice de incorporação da marca no cotidiano de seu estilo de vida (CHERNEV et al., 2011).

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